"Ich bin nur ein Rädchen"

Von Andreas Flütsch

Peter Voser leitet das umsatzstärkste Unternehmen der Welt: Der Schweizer an der Spitze von Shell über langsame Grosskonzerne, die Grösse der Ölvorräte und künftige Benzinpreise.

Sie haben 1982 bei Shell Schweiz als Buchhalter angefangen. Was ist das für ein Gefühl, wenn man nach 27 Jahren in Den Haag im Chefsessel Platz nimmt?

Voser: Es ist ein sehr gutes Gefühl, eine herausfordernde Aufgabe und eine Ehre. Ich habe immer eines nach dem anderen genommen, ich habe das nicht geplant. Ich habe immer versucht, über Leistung zum Erfolg zu kommen und dann die Früchte zu ernten. Das ging bisher recht gut.

Wann kam der Gedanke, Sie könnten es ganz nach oben schaffen?

Voser: Ich kam 2004 mit 46 Jahren als Finanzchef zu Shell zurück. Für ein traditionelles Unternehmen wie Shell war ich eher jung. Es war auch klar, dass mein Vorgänger innert fünf Jahren in Pension geht. Es kristallisierte sich heraus, dass eine Möglichkeit bestand. So musste ich gegen mehrere interne Konkurrenten antreten.

Waren Sie enttäuscht, als Sie damals nicht Chef von ABB wurden?

Voser: Nein, ich sagte von Anfang an, dass ich all meine Kräfte in die Sanierung investiere. Ich hatte das Gefühl, dass der Finanzchef, der für den Wiederaufbau sehr wichtig war, nicht der beste Konzernleiter sein würde, um danach die Wachstumsphase einzuleiten. Ich habe dem Verwaltungsrat früh kommuniziert, dass ich nicht interessiert bin. Auch meine Kollegen wussten, dass ich nicht aspiriere.

Herr Voser, Sie haben bei Shell Wochen vor dem Amtsantritt am 1. Juli die neue Marschrichtung verkündet. Wozu die Eile?

Voser: Ich brauche nicht eine lange Anlaufzeit, um zu wissen, was man machen muss. Ich kenne Shell sehr genau. Es war gut von meinem Vorgänger Jeroen van der Veer, dass er mir viel Raum gelassen hat. So konnte ich früh die Marschrichtung festlegen und anfangen, die Reorganisation durchzuziehen.

Warum wurde Ihre Ernennung zum Konzernleiter schon im Oktober 2008 bekannt?

Voser: Der Verwaltungsrat wollte vor allem intern rasch Gewissheit geben, wer kommt.

Sie sagten in der Mitarbeiterzeitung von Shell, Sie seien kein Chef mit grossem Ego. Was sind Sie denn für ein Chef?

Voser: Ich bin tatsächlich nicht der Typ Chef mit grossem Ego. Für mich steht das Unternehmen im Mittelpunkt, nicht die Person. Für mich sind die Mitarbeiter und der langfristige Erfolg von Shell das Wichtigste. Wenn eine Firma von einer Person abhängt, ist das falsch. Ich bin nur ein Rädchen im Ganzen.

Also echt schweizerisch bescheiden?

Voser: Die Schweizer Bescheidenheit hat mich bisher in meinem Leben gut begleitet. Ich habe keinen Grund, davon abzuweichen (lacht). Die Schweizer Mentalität ist übrigens der holländischen ähnlich: Nüchtern, bodenständig, die Person steht nicht im Mittelpunkt.

Was macht ein Konzernleiter überhaupt, ausser im Firmenjet um die Welt zu reisen?

Voser: Der Reiseaufwand bei Shell, die in über hundert Ländern tätig ist, ist sehr gross. Zudem wird das Energiegeschäft stark von der Politik beeinflusst. Denn die Ressourcen gehören den Ländern. Da muss man ständig durch direkte Kontakte für seine Pläne werben. Ich bin rund zwei Drittel meiner Zeit unterwegs.

Wie viele Stunden arbeiten Sie eigentlich?

Voser: Ich habe aufgehört zu zählen.

Ein schlechtes Zeichen. Sie arbeiten 7 Tage die Woche, über 300 Stunden im Monat?

Voser: Ich kann mir mit Disziplin genügend Freizeit schaffen. Meine Familie kommt auf ihre Rechnung. Wegen meiner Reisetätigkeit bleibt meine Familie in der Schweiz. Ich bin wie mehrere Mitarbeiter hier im Hause ein Wochenpendler, und pendle zu meiner Familie in die Schweiz.

Sehen Sie Ihre Familie noch?

Voser: Ich schaffe es nicht jedes Wochenende, aber doch meistens.

Und für Ferien reicht die Zeit noch?
Voser: Ich habe gerade gebucht. Wo, sage ich nicht (lacht). Meine Frau und ich gehen jeden Winter in die Wärme und tauchen.

Was ist Ihre höchste Priorität?

Voser: Die Firma strategisch auszurichten.

Wie macht man das?

Voser: Unser Energiegeschäft ist auf Grossprojekte ausgerichtet, die 30 bis 40 Jahre dauern. Was ich heute anreisse, wirkt sich in den nächsten fünf, zehn oder gar 20 Jahren aus. In der Strategieformulierung bin ich deshalb stark involviert, in der Umsetzung habe ich eine Kontrollfunktion

Sie sind angetreten, die Kosten zu senken, die Prozesse zu straffen. Ist Shell zu träge, zu kompliziert?

Voser: Ich habe drei Zeithorizonte. Nach Jahren hoher Ölpreise, in der sich die Kosten verdoppelten, müssen wir die Kosten in den nächsten 18 Monaten an den tieferen Ölpreis anpassen. Und wir haben eine Komplexität in den Strukturen erreicht, die zu teuer ist. Das packen wir jetzt an. 2011 bis 2013 werden wir Wachstum haben, weil mehrere Grossprojekte von Australien über Russland, Katar, Kanada, bis Brasilien fertig werden. Für die Periode nach 2013 sind wir dran, das Wachstum zu definieren, neue Projekte anzufangen, neue Märkte zu erschliessen.

Wie stellen Sie sicher, dass Shell fokussierter wird?

Voser: Die Reorganisation, die ich eingeleitet habe, hat eine starke Fokussierung auf die Bedürfnisses draussen in der Welt zum Ziel. Shell hat einen gewissen Hang zu internen Prozessen. Das muss korrigiert werden. Ein Arbeitsplatzabbau lässt sich dabei leider nicht umgehen.

Zu viel Nabelschau?

Voser: Die Orientierung ist zu stark nach innen. Es ist wesentlich einfacher, sich mit sich selbst zu beschäftigen als mit Externen Geschäfte zu machen. Die Reorganisation bringt eine stärkere Ausrichtung nach aussen und einen scharfen Prozess der Zielformulierung und Erfolgskontrolle. Ich lege sehr viel Wert darauf, Zielvorgaben präzise zu formulieren und konstant zu überwachen. Das wird helfen, dass ich weniger im Tagesgeschäft bin und mich mehr strategischen Themen widmen kann.

Wie realisieren diesen Kulturwandel?

Voser: Ich bin kein Freund von Programmen zur Kulturveränderung. Ich glaube nicht an sie. Eine neue Kultur wird vorgelebt, und zwar von zuoberst nach unten. Ich als Konzernleiter und das Topmanagement müssen zeigen, dass eine neue Richtung und ein neuer Ton kommen. Grosse Firmen haben die Tendenz, die Verantwortung nach oben zu ziehen. Ich delegiere Verantwortung nach unten und an die Front.

Delegieren Sie auch den nötigen Freiraum?

Voser: Ja, die Leute wissen, dass sie die Verantwortung, aber auch die Autorität haben, eigenständig zu handeln. Wir geben ihnen die Mittel in die Hand, die Vorgaben und die Strategie umzusetzen.

Wie überprüfen Sie das?

Voser: Die Erfolgskontrollen zeigen, ob wir Fortschritte machen. Und ich lebe nach der Maxime ‚walk the talk’, ich reise und bin draussen. Ich war jüngst in Kanada und habe eine so genannte ‚town hall’ gemacht. Das ist eine Veranstaltung, an der neben einigen hundert lokalen Managern im Saal rund 3000 Leute von 45 Shell-Standorten in Nord- und Südamerika über Video und Telefon zugeschaltet waren. Eine Stunde lang habe ich ihre Fragen beantwortet. Dieser direkte Draht ist der beste Weg, um zu überprüfen: Sind wir auf Kurs, machen wir das Richtige, wo haben wir Schwierigkeiten? Ich mache das regelmässig, wo immer ich hinkomme, in jeder Stadt, in jedem Land veranstalte ich ‚town halls’.

Geht es Ihnen wie anderen Chefs: Haben Sie nur nachts, im Flieger und am Wochenende Zeit, über Wichtiges nachzudenken?

Voser: Die Gefahr ist gross. Ich reserviere mir Zeit im Tagesablauf, um strategische Fragen anzugehen. Das funktioniert gut, so wie vorher in meinem Job als Finanzchef. Aber es braucht Disziplin. Wenn man in alles involviert sein will, schafft man es nicht. Delegation ist wichtig. Man muss Vertrauen haben, muss klare Ziele setzen und sie überprüfen. Dann hat man genügend Zeit, anderes anzupacken. Und man muss die richtigen Leute auswählen.

Wie macht man das?

Voser: Neben Wissen und Erfahrung ist das Menschliche sehr wichtig, das Können im Umgang mit Menschen, die Denkweise, die nicht immer gleich sein sollte, damit Shell die nötige Vielfalt hat. Ich brauche anders denkende Menschen um mich.

Wie bringen Sie die als behäbig geltende Shell auf den neuen Kurs?

Voser: Firmen wie Shell sind Supertanker, normalerweise relativ träge, das ist richtig. Mit sehr kurzfristigen Zielsetzungen bei der Reorganisation habe ich die Zeichen gesetzt, dass ich einen wesentlich schnelleren Supertanker will. In den nächsten Jahren muss Shell agiler und schneller werden, um zu bestehen.

Das Tempo wird stetig steigen?

Voser: Ja, das ist so. Ich strebe nach einer stetigen Verbesserung unserer Leistungen. Das muss Teil unserer Kultur werden. Wir müssen uns jeden Tag fragen: Wo können wir zusätzlich Wert schaffen, wo können wir uns verbessern?

Wie weit reicht der Planungshorizont von Shell?

Voser: Unsere Szenarien umfassen die nächsten 50 Jahre, strategische Pläne reichen über zehn Jahre und operationelle Pläne ein bis zwei Jahre. Die grossen Produktionsprojekte fördern Öl und Gas für 30 bis 40 Jahre. Das ist unser Zeithorizont.

Was sieht Shell in 50 Jahren?

Voser: Wir machen normalerweise zwei Szenarien, von denen wir eines bevorzugt verfolgen. Wir gehen davon aus, dass sich die Nachfrage verdoppeln wird. Dass alle Energieträger, fossile wie alternative, entwickelt werden müssen. Die Klimafrage muss technologisch gelöst werden. Der Preis für Öl und Gas wird langfristig steigen. Ölfirmen werden mehr Wachstum, höhere Gewinne und Dividenden haben. Der Ausblick für die nächsten 50 Jahre für die Branche ist lukrativ. Und Shell wird nicht nur für Öl und Gas stehen, sondern eine Energiefirma sein.

Viele Konsumenten beschäftigt noch ein anderes Thema. Wie weit reichen eigentlich die bekannten Ölreserven?

Voser: Das kann man nicht exakt voraussagen. Im laufenden Jahrhundert werden wir kein Problem haben mit fossilen Brennstoffen. Die Reserven sind weltweit stetig gestiegen, trotz höherer Nachfrage. Das hat auch mit immer besseren Förderungstechnologien zu tun, die die Ausbeute erhöhen oder eine Ausbeutung erst möglich machen. Hinzu kommen Reserven wie Ölsand, dessen Abbau sich erst ab einem bestimmten Preis lohnt.

Autos fahren also noch lange mit Benzin und Diesel?

Voser: Der Energiemix wird sich zunehmend in Richtung erneuerbare Energien verschieben. Es wird viel mehr Elektroautos und Autos mit Hybrid geben. Aber Veränderungen brauchen Zeit. Wind dürfte im Jahr 2015 knapp ein Prozent der weltweiten Nachfrage decken, rund 25 Jahre nach dem Bau der ersten Windräder in Dänemark und den USA. Im Jahr 2050 werden fossile Brennstoffe immer noch zwei Drittel der Nachfrage abdecken. Auch danach bleiben Öl, Gas noch auf Jahrzehnte hinaus wichtig.

Wie weit reichen die Reserven von Shell?

Voser: Wir haben rund 66 Milliarden Barrel an Ressourcen und wir fördern rund 3 Millionen Barrel täglich. Das reicht beim heutigen Konsum etwa 55 Jahre. Jedes Jahr finden wir ein bis eineinhalb Milliarden Barrel neue Reserven, ersetzen also praktisch die Produktionsmenge. Unsere Ressourcenbasis bleibt de facto also erhalten.

Wird viel neues Öl gefunden?

Voser: Natürlich. Ein Beispiel: Vor wenigen Jahren sprach niemand von Öl, das in Brasilien unter einer Salzschicht lagert. Heute wird diskutiert, ob man 10 oder 30 Milliarden Fass Öl gefunden hat. Es gibt immer wieder neue Funde. Die Reserven sehe ich nicht als grosses Problem.

Das grosse Problem heisst Klima?

Voser: Ja, das Klimaproblem müssen wir angehen. Mit effizienteren Motoren, mit besser isolierten Häusern, indem wir mehr Gas statt Kohle verbrennen. Eine immer effizientere Energienutzung und die Entwicklung von alternativen Energien ist zentral.

Müssen wir auf stark steigende Preise an der Zapfsäule einstellen?

Voser: Die weltweite Energienachfrage dürfte sich bis 2050 etwa verdoppeln. Die Ölförderung wird teurer, alternative Energien haben höhere Kosten. Der Preis für Benzin, Diesel, Heizöl und Gas wird also langfristig steigen. Wie viel, das ist reine Spekulation. Da will ich mich nicht aus dem Fenster lehnen, Prognosen waren in der Vergangenheit immer falsch.

Wird Autofahren für viele unerschwinglich?

Voser: Wir gehen davon aus, dass sich die Zahl der Autos mehr als verdoppelt - auf etwa zwei Milliarden. Steigende Ölpreise werden aber dafür sorgen, dass die Effizienz von Verbrennungsmotoren stark zunimmt, gleichzeitig gibt es neue Technologien wie Hybrid, Elektroautos oder mit Gas betriebene Fahrzeuge. Der Preis für Energie wird steigen, der Verbrauch pro Auto sinkt jedoch. Autofahren bleibt erschwinglich.

Graben staatliche Ölfirmen von China über Russland bis Venezuela den Ölfirmen nicht das Wasser ab?

Voser: Nein, das sehe ich nicht. Wir Privaten bringen die Technologie, gute Leute und den Zugang zu den Absatzmärkten, die nationalen Gesellschaften die Reserven. Wir sind also prädestiniert für Partnerschaften. Shell arbeitet mit zahlreichen staatlichen Gesellschaften zusammen – etwa mit Saudi Aramco, mit Sinopec, mit Petronas und mit Gasprom. So kann man die Risiken teilen bei den gigantischen Investitionen. Allein 2009 investiert Shell 32 Milliarden Dollar.

Shell kämpft mit rückläufiger Produktion. Was tun Sie dagegen?

Voser: Wir hatten mehrere Jahre eine rückläufige Produktion. Eine Reihe von Grossprojekten, die wir vorangetrieben haben, bringt nun über die nächsten Jahre Wachstum. Zudem haben wir in den letzten 20 Jahren die Gasförderung stark ausgebaut und sind bei verflüssigtem Erdgas Weltmarktführer. Der Anteil von Gas beträgt bei Shell heute rund 50 Prozent, und er steigt weiter.

Greenpeace und andere werfen Shell vor, sie schädige in Nigeria die Umwelt und missachte die Menschenrechte. Zu Recht?

Voser: Nein! Das Nigerdelta ist geprägt von Unruhen, von rivalisierenden, bestens bewaffneten Gruppen. Sabotage und Anschläge setzen grosse Mengen Erdöl in die Umwelt frei. In vielen Fällen können wir den Schaden nicht beheben, weil das für unsere Leute zu gefährlich wäre. Der Bevölkerung haben die Öleinnahmen nicht die erhoffte Verbesserung gebracht. Jedes Jahr wird massenhaft Öl gestohlen. Die Erlöse fliessen zum Teil in den Waffenhandel. Den Konflikt zwischen Rebellen und Regierung können wir nicht lösen. Unser Einfluss ist begrenzt, denn 55 Prozent des Gemeinschaftunternehmens, mit dem wir im Niger-Delta Öl und Gas fördern, gehört dem Staat.

Umweltorganisationen kritisieren, dass Ölfirmen riesige Mengen CO2 im Boden versenken. Gibt es keine bessere Lösung?

Voser: In Texas etwa wird das seit 40 Jahren so gemacht. Die Einlagerung von Kohlendioxid im Untergrund ist überhaupt nicht neu. Man presst CO2 zurück in die Erde, in die Lagerstätten, in denen vorher fossile Brennstoffe wie Erdgas über hunderte Millionen Jahre sicher eingelagert waren. Diese Technologie wird noch verstärkt angewandt werden müssen.

Sind Shell, Exxon und andere Ölfirmen, gemessen am Gewinn, nicht unterbewertet?

Voser: Shell hat eine sehr attraktive, stetige Dividendenrendite. Das Ölgeschäft ist sehr kapitalintensiv und die einzelne Firma hängt vom Zugang zu Öl- und Gasfeldern ab. Unsicherheiten punkto Ölpreisentwicklung und Zugang zur Produktion beeinflussen die Gewinnkraft und damit den Kurs. Dennoch: Ölaktien sind tief bewertet, das ist so.

Warum genau treten Sie aus dem Verwaltungsrat von UBS zurück?

Voser: Ich will mich angesichts der zuvor beschriebenen Herausforderungen in unserem Geschaeft voll uns ganz auf meine Aufgaben als CEO von Royal Dutch Shell konzentrieren.

Welche Art Verwaltungsräte braucht der VR von UBS in dieser Phase der Erneuerung? Welches Profil, welche Qualitäten sind besonders gefragt?

Voser: Wichtig erscheint mir eine breite Erfahrung als Banker oder als CEO eines internationalen Konzerns.